在谈到销售型建筑软件企业如何分散风险的时候，有朋友提到以下问题：

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有两个问题和老骥探讨：1，多产品销售管理问题，现在竞争很激烈，很多公司应接一个产品的竞争已经很吃力了，多产品相当于战线拉长，会不会更加分散资源了？对于销售人员来说，确实有个惯性的问题，不愿意开拓新市场，如何加强管理和引导？成功的案例？2，多产品品牌的问题，如何协调好多产品品牌，给客户明确的品牌认知？如何树立公司品牌，并且与产品品牌区别开来？谢谢！

第一个问题：如何做好多产品？
中小企业一般没有核心竞争力，做专确实是集中资源，培育比较优势的好办法，但我们如何理解这个“专”？我想这个专肯定不是单一的意思，更多的是专注、专业。

我们做好一个产品需要什么资源？无非是投入几个人，加强内部管理而已。现在的难点是对于一个新产品、新市场如何打开局面？我们的很多企业老总都是市场的先锋，开拓市场对他们来说不是什么难事，难就难在现在可能不是自己去开拓，是要组织自己的下属去开拓，组织不好，解决不好新老产品的平衡问题，解决不好考核问题，解决不好多产品销售管理问题，解决不好自己患得患失的心态问题。

我们集中精力，集中资源做一个产品就能提高竞争能力吗？不一定，作为销售型公司，我们在某一个区域市场往往具有很强的竞争优势，有很好的客户基础，有很好的市场认识，有很好的销售服务能力，我们过的还比较滋润！我们的对手也很难在我们的强项上突破我们。日子一天一天安静的过去，有一天，我们发现，对手不跟我们拼我们的强项了，他们利用我们的弱项或者我们的产品空白点，悄无声息地进入了我们的市场，并且成为一股新生力量，甚至，利用新兴市场的影响力，正在不断蚕食我们的优势市场。

我们如何看待这个问题呢？鲁班的杨总喜欢谈定位，有很多真知灼见，但作为销售型建筑软件企业，我们如何定位？
1、销售型建筑软件企业目标客户一般在一个特定区域范围内，比如某个省，或者某个市，总量相对有限，必须深入挖掘并满足客户的需求。
2、挖掘并满足现有区域内客户需求的投入和风险远远小于拓展一个新地区的投入和风险，即在现有区域开拓新产品比开拓新区域风险要小。
3、在特定区域内开拓新产品的成本和风险主要是可能因为开拓新产品导致老产品产值下降的机会成本和潜在风险，这个风险完全可以通过加强管理和有效组织来规避。
4、销售型建筑软件企业的定位应该是品茗在2004年2月全国代理商大会上提出的“做当地市场的NO.1”！

如何做好“地头蛇”？就是要做主流，做当地建筑行业客户的首选服务商，就是要敏锐地发掘市场机会，并果断出手。
当然我们讲的把握机会，也不是什么都做，这两年做项目管理系统的销售型公司肯定是有钱没处花，赔钱又伤元气。

多产品对销售型公司来说，主要要解决要这几个问题：
1、老总（老板）的问题。众所周知，我们这些建筑软件公司的老总多数是创业过来的，不会跟钱过不去，但一定要处理好今天的钱和明天的钱的关系，要挣着今天的钱想着明天的钱，要兼顾短期和中长期的发展，并且要下决心，不能白天想到了持续发展，晚上一觉睡醒，想想还是先解决眼前问题吧，患得患失，错失良机。

2、目前主打产品的竞争问题。如果没有竞争，我想所有的老总都会考虑多产品经营，多一个产值来源当然好嘛。目前主打产品的竞争，对大多数公司来说，就是造价软件市场的竞争。今天造价软件市场的竞争已经不断升级，不要去靠一两个点子，去暂时赢得一点优势了，要站的再高一点，要做打持久战的准备，要做好利润率快速下降的准备，要将份额放在第一位。如何做好主打产品的市场，我想各有各的高招，也欢迎交流。

3、销售组织和管理的问题。事情是要靠员工去做的，老总要考虑好，如何将新产品的目标分解并实实在在落实，在新产品的销售组织上，一开始可以让老产品的销售人员销售，品茗的“多杆枪”理论，在考核上，主要靠负激励，多一点指标压力，完不成就惩罚，否则，老产品好做，谁去做新产品？我们的很多代理商，一个资料软件可以卖到5万、8万、10万一个月，靠什么？决心，破釜沉舟，一定要做好的决心，施工资料软件有什么难做的？一个省一年几万个在建工程，一个月卖几十套总是很简单的事情吧，老总们可不要总在强调地区差异中丧失机会！到适当的时机，可以考虑组织独立的销售力量。

4、与供应商的沟通问题。我们的很多老总在一开始创业的时候，是很善于与开发商沟通的，现在做了几年，有一点基础了，确实沟通的心态发生了一些变化，我想品茗既是一个代理商也是一个开发商，我们自己要改进工作，要争取做的更好。

关于多品牌的问题

现在国内很多销售型建筑软件企业开始重视品牌的建设，这是好事情，但很多企业始终没有处理好，没有搞清楚企业品牌和产品品牌的关系。包括很多企业喜欢在销售的所有产品上打上自己的品牌，可以说完全没有处理好。区域型销售公司，要给客户展示什么？
1、我是一家可信赖的公司，所以我推荐的任何产品都是负责任的，是可靠的，是品牌产品（反而要与开发商一起将产品品牌建设好，而不是总突出自己的品牌）。
2、我除了推荐产品，我还有提供服务的能力，我的服务是优质的，有特色的，有价值的，甚至是有品牌的。
3、……更多与众不同的，可以提供更好使用体验的产品和服务。

品茗在品牌建设上也做的不够，我们认为，品牌建设一定要量力而行，不是知名度越高就越好，知名度和美誉度的协调发展是不容易的，希望向做的好的同行学习。

建筑软件起步比较早，发展比较慢，从设计软件的推广和逐步普及到今天设计类、造价类软件的普遍应用，用了十多年时间，但技术类和管理类软件还只是刚刚起步。为什么建筑软件的发展如此缓慢？我觉得与建筑行业从业人员的素质和建筑业的管理现状有关，与政府相关部门的支持有关，与建筑软件企业的发展情况更直接相关，国内从事建筑软件推广的企业大多是销售型公司，自主研发和技术创新能力薄弱。

近十年来，随着建筑业的快速发展，一大批建筑软件企业抓住了造价软件市场的机遇，得到了快速发展，形成了国内建筑软件企业90%是做造价软件出身或主要靠造价软件生存的现状，其中70%以上的企业没有自主研发能力，靠代理销售生存。

这样的企业，随着政府行为的加剧、上游产品供应商的策略调整、竞争格局和竞争特点的转变，日子越来越不好过了。风险很多，简单列举几点：

1、抱着一棵树带来的风险。作为经销商想抱着一棵树生存，很难，因为产品修改权不在自己手里，自主权不在自己手里，一般来说，新产品的创新能力当然也没有，很难在一个领域或者一个产品线上做的很深。比如说，有的企业定位在造价类产品销售和服务，在套价软件上已经做的很出色，但造价领域下一个热点应该上算量软件和造价辅助分析软件，可惜原来的供应商没有很好的算量软件或后续产品，怎么办？寻找另一家供应商？原来的供应商可能要跟你翻脸；不找新的供应商？就要看着新兴市场被别的对手蚕食，甚至给对手进入套价领域的机会。

2、人才流失带来的风险。最强大的对手往往都是从内部产生。销售型的建筑软件企业，进入门槛低，特别是导入期已过的市场，客户对品牌的认知度是比较高的，这个时候只要供应商改变策略，可能会带来一系列的问题。另一种情况是，内部员工带走了公司的客户资源和商业机密，或者因为核心员工的离职，闹得人心涣散。凡此种种，都可能会给一个公司带来重创。

3、竞争模式改变带来的风险。现在的竞争是综合实力的较量。几年前，是产品的竞争，是政府关系的竞争，是体力的竞争；现在除了上述竞争，人才、品牌、产品、市场基础、整体营销和管理能力等综合实力的较量开始了，不能与时俱进，自然是昨天河东今天河西。

4、财务税务管理带来的风险。我们很多销售型的公司，利润率是很高的，操作上大家都很清楚。要转变思路，要理解好国家的政策并用好。

5、当然一个公司在经营过程中，还会遇到各种各样的风险，我这里只提出几点，不求面面俱到。

如何控制上述风险？

1、不要把鸡蛋放在一个篮子里面。这个道理很简单，但挑战惯性不是一件容易的事情。建筑软件，我个人认为3年内能挣钱的可以分成4类，设计类软件、造价类软件、技术类软件、管理类软件。设计类软件大家没有必要去想，意义不大，为什么？不言而喻。造价类软件，套价软件已经处于成熟的衰退期，尚可维持3年，算量相关软件应该会在2年内成熟，可以投入做一下，但竞争成本将很高，利润率将会迅速下降。技术类软件，已经风生水起，将在2年内达到需求的高潮，进入的厂商少，需求量巨大，社会关注度高，操作难度小，很容易上手，但进入速度会很快，所以谁先进入，谁就可能成为主导、主流。管理类软件是大趋势，但操作难度大，预计会在3－5年内逐步成熟。请我们的销售型建筑软件企业选择篮子！

2、如何防范人才流动带来的风险？规范管理、加强职业教育、做好人才储备、提升企业整体竞争力等等，包括做好法律途径解决问题的基础工作都是非常重要的。人才流动的风险，是很难下决心但很好解决的问题。

3、本来还有一些内容要交流的，时间不早，肚子开始叫了，回头再说。

4、总之，中小企业灵活机动，不要把这一点丢了，一定要牢牢把握好主动权，壮大自己才是硬道理。用供应商制衡供应商是很好的办法，下次再说吧。