建筑软件行业竞争很激烈，但竞争水平不高，很多创业成功的同行，在走过生存期后，发现单纯依靠以前拼效率、拼成本、拼意识不行了，面对依靠综合实力致胜的新竞争格局时，非常迷茫。为了寻找出路，大家都在积极探索和学习，有的照搬了很多“先进的”管理制度管理办法，好像“规范”才是出路，有的进行了产权改革，认为都“当家做主人”了，企业就有活力了……凡此种种，经过尝试交了学费以后，发现问题还是没有解决，内部期望越来越高，外部竞争力越来越弱。

解决的办法有千万种，出路也有万千条，关键是“到什么山唱什么歌”！现在问题是一：我不知道自己到了什么山；二：知道到了哪座山，也不知道该唱哪首歌。

女儿快20个月了，有88公分，智商不知道如何，至少体质是很好的，我没有很多时间陪她玩，也不是很会教育她，每次吃饭，她总是用筷子将菜戳的满桌子都是，我试图教她正确用筷子，后来发现，她用手抓，更能吃得饱。其实企业和人一样，也是有生命阶段的（见伊查克•爱迪斯在《企业生命周期》一书），企业生命周期可以分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期以及死亡期。我们以企业的可持续发展为前提，可以把企业生命周期概括为四个时期：即创业期（包含孕育期、婴儿期）、成长期（包含学步期、青春期）、成熟期（盛年期、稳定期）和衰退期（包括贵族期、官僚化早期、官僚期以及死亡期），通过分析企业在各个发展阶段的主要矛盾和特点，让我们看看处在不同阶段的我们应该如何寻找出路或者少走弯路。

一、创业期（孕育期、婴儿期）

1、孕育期的企业尚未诞生，所要强调的是一种创业的意图和未来能否实现的可能性。尽管企业尚未见雏形，可能对这种冲动和热情还抱有疑虑，但至关重大的事情实际上已经发生了，创业者应该明白我们究竟要做什么？该怎么做？什么时候做？谁来做？为什么做等的疑问。当所承担的义务有了具体的表达形式，有人承担风险时，企业才进入了下一个发展阶段——婴儿期。此时期作为创业者，要做好创业所必需的知识及心理的准备。

2、婴儿期的企业基本特征有：

1） 企业的注意力由构想与可能性转到了所构想的结果上。
2） 婴儿期的首要特征就是生存，一切工作围绕企业的生存展开，千万不要天天谈战略。
3） 企业现金经常短缺，缺乏明确的方针和制度，也没有程序或预算。
4） 组织形式上，可能没有组织结构图（只有一个管理层次），也无工作说明书，谈不上制度层面的管理；
5） 处于婴儿期的企业由于缺乏制度，因此容易陷入困境，容易受到外界的冲击而且企业承受力度有限，非常脆弱，易受挫折；一般性的问题常常演变成危机；
6） 企业的规模尚不足以负荷团队合作的工作形态，此时创办人事必躬亲并掌握所有的决策；员工会议很少，企业的决策权高度集中。

3、 创业期销售及人力资源的特征：销售队伍新组建或不完善，人员缺乏专业素养。企业里的大多数人，包括总经理在内，都要出去搞销售，企业以销售为中心，以行动为导向，缺乏授权，注重短期效果。企业没有市场部，不重视市场，以产品为导向。

二、成长期（学步期、青春期）

（一）学步期

我们现在大部分的同行都处在这个阶段，即刚刚走过创业期，有了一定的资本积累、客户基础和做企业的心得，对企业发展的明天充满渴望但非常紧张。

1、学步期企业的基本特征：

1） 业绩快速成长。度过了创业期，对学步期的公司来说，凡事都是美好的，公司销售额快速增长，企业活力四射；
2） 产品有了一定知名度，并获得市场及客户的接受；
3） 不加控制的快速成长，掩盖了部分问题，不太关注人员的胜任问题；
4） 政策、预算和制度跟不上公司发展的需要；没有合理的组织结构，没有对工作表现进行评估鉴定的制度；因人设事，大家所承担的责任和任务是重叠交叉的。
5） 仍然以销售为导向，片面追求销售额，越大越好，为了使销售量达到最大，提高销售人员的提成额、给客户回扣或者不断促销透支未来。
6） 企业有强烈欲望和危机感开始涉及不同领域，他们开始做出一些疯狂的决策与承诺，或者提出不切实际的目标，或者即使是自己一知半解的领域也敢一头栽进去。
7） 企业特点由婴儿期的根据危机进行管理转变为学步期企业的因管理造成危机；把所有的事情（问题）都看作机会，这常常会种下祸根。
8） 企业创始人仍然做出所有的决策。

2、学步期企业销售及人力资源的特征：销售队伍新组建或在婴儿期原来的基础上快速扩大，销售主管多为与公司一起成长的创业人员；销售人员专业素养要求不高，关注要点在人员数量及对企业的忠诚度上。重点产品有专人负责策划推广。

3、学步期的企业处于快速成长期，但同时也游走在灾难的边缘，应该为即将进入的青春期预做准备，应及时将企业活力以及组织结构予以制度化，并了解制定规则与政策的重要性；由于资源有限，应了解哪些事情能做，哪些事情不能做，以免导致力量过度分散，浪费资源。同时越早了解区分轻重缓急的重要性，越能早一点找到方向、提升效率。

4、注意事项：

1） 对于管理层来讲，战略与决策方面的培训显得尤为必要。
2） 中层管理人员重点应加强计划的制定与实施方面的培训；时间管理、区域市场开发与管理、资源的有效利用等也较迫切；
3） 销售人员应加强销售技能培训。如专业销售技巧，市场和客户意识等。需要指出的是，该阶段企业的重点还在销售，所以仍然要以提升销售人员的销售技能培训为重点。

（二）青春期

1、青春期企业的基本特征：

1） 企业快速发展，销售额持续增长
2） 企业家关注点由以量取胜转变为以质取胜，开始关注品牌建设和不断强化服务。
3） 激励机制往往缺乏连续性；授权不畅；
4） 组织发展要求由以人员导向调整为结构导向；
5） 对制度、政策以及行政管理的要求日益强烈，初步开始规范管理；
6） 各种矛盾冲突开始显现，大量的精力耗在“窝里斗”和协调内部冲突上；
7） 企业“旧人”与“新人”之间矛盾出现并逐步凸现 ；
8） 人员的大量流动，尤其是富于开拓精神的管理人员的离去。

2、青春期企业销售及人力资源特征：此时的明显特点是对人员的要求增强，人员的发展跟不上企业的发展；人员素质较前期有所增强。销售主管的选拔开始注重从外部引进；销售队伍还在扩充，人员的增加，对销售管理层提出更高的要求。理念和利益冲突带来人员流动率增加。产品品种的增加促使市场部开始组建，对产品经理提出专业要求。

3、企业进入青春期后，组织结构将由以人员导向调整为结构导向，员工根据组织需求找到自己的定位。企业开始完善相关的规章制度。强调建立团队的重要性，以免组织过度受制于个人。要求员工清楚组织的使命与宗旨，明白公司的发展方向，同时，将企业运作制度化，让组织既有团队合作的型态，又有明确的分工与制度框架。

4、注意事项：

1） 处于青春期的企业，由于人员的扩充等因素，应首先提高管理人员素质，尤其是销售经理人队伍，以此带动整个销售队伍素质的提升。
2） 使销售一线人员的技能培训进一步制度化，规范化。
3） 要加大企业文化的建设力度，灌输企业的使命与价值观，增加企业员工的凝聚力。
4） 加强团队建设，如多进行拓展训练等熔炼组织团队的培训。
5） 加强对市场部门的建设，提升品牌形象，建立和完善营销组合策略。
6） 将企业发展战略提到更高的位置上来，加强骨干人员的长期激励。

未完待续……

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