1. 再投入一点，将所做的这点事情，带上一个新高度，不负众望。
2. 追随我心。
3. 多陪乐乐&她妈，休两次假，出个远门。

感谢一直关注老骥的各位朋友、同行，祝愿大家2010幸福、快乐！

1. 敏锐是深层次的，敏感是肤浅的；
2. 敏锐是磨出来的，敏感是摸出来的；
3. 敏锐是思而行，敏感是不自信；
4. 敏锐得义，敏感失情。

1. 产品销售关注的是我有什么？重点是销售组织、销售模式和销售策略。
2. 市场营销关注的是我能满足客户什么？重点是信息对称、市场基础策略和竞争策略的制定。
3. 客户经营关注的是我能为客户创造什么？关注如何与客户共赢，建立多次合作而非单次合作，促成重复消费而非一次性买卖。重点是挖掘客户价值，创造客户价值，成人达己。

品茗造价今年年底不搞市场促销活动，组织了以“微笑行动”为主题的年度客户回访，作为“品茗优质服务年”压轴举措，连部分销售人员也不是很理解，为什么放着年底一年一次的产值冲刺机会不把握？

想有大的创新，没有那么容易，思路在客户那里。感动客户比征服客户要好。

多做一点，尽可能再多尽点力，再多发挥一些自己的独特优势，别人就可以多得到一些资源去做事去发展；帮助别人成功，自己的人生价值也可以更充分地得到实现。

—— 敬献给已经较为成功的企业家和行业先驱们并自勉

1. 觉得别人很行，不是妄自菲薄，是自信的表现。
2. 觉得别人很行，就是要给他自信。
3. 觉得别人很行，是用人长处的起点。
4. 觉得别人很行，要默默的帮助他，让他更行。
5. 从心底觉得别人很行的时候，你也很行。

消费心理及消费行为的研究做了很多，今天还是被“触”了一下，前几天给乐乐同学淘宝上买了一套玩具，收到后就被乐乐弄坏了，除了乐乐同学力气比较大之外，质量不过硬也是一个因素，好评还是要给的，考虑卖家开店也不容易，意见写了一条。大概半个小时后，接到卖家电话，一个劲的表示抱歉，并感谢给了好评，还发了一段分两条才能显示完的短信。

几十块钱的一个玩具，换了在实体店买的话，估计你找他理论他还懒得搭理你，然而在网络上，因为有“信用”体系，你的一个意见，他就“千里迢迢”打个电话过来表示抱歉。

由此想到这个话题，在信息不对称条件下，如何建立客户信任，并促成消费。结合软件产品，特别是专业性较强的行业软件，建立客户信任需要两个条件。

一是消费者学习，从消费者购买行为来说，有这么几个过程，认识需求->收集信息->比较选择->购买行动->购后感受。消费者学习是建立消费信任的前提，消费者学习曲线的研究好像之前写过，不再赘述。

二是信用的可量度，信用度可量度主要是帮助客户在收集信息的时候，提供客观评价的标准和展现方式，比如口碑和应用情况，就是我们常说的用事实说话。专业软件如何做到信用可量度呢？口碑传播是最好的方式，权威部门、主流用户应用推荐也很有用，专业机构的调查也是不错的选择。广联达不知道出于什么考虑，也请调查公司做了个四不像的调查，反而有损其公司形象，当然，这个调查只是给相关机构及投资人看的，并不是给用户看的，也可以另当别论。

对于消费者学习，不能仅停留在用户培训这个层面，另文述。对于信用可量度，如何从淘宝们的信用体系构建上获得启示，并建立？解决了信息不对称，才会为理性消费铺平道路。当然，我一再说，理性消费与非理性消费要协调处理好，也不多说了。

这个研究还要继续，透明化？怎么保证权威？广播模式还是互动模式？再想想……

上周出了两次无关痛痒的小事故，不影响行驶，快速处理中心处理完事便没放在心上，倒是保险公司催了几次，说要抓紧定损，免得扩大损失，因为比较忙，没时间理会这个事情。

前天中午接到4S店的电话回访，一听又是提醒保养，便说了交通事故的情况，打电话的服务人员似乎全神贯注自己回访的内容，自顾继续问现在里程多少了，我丢下一句，你没在听我说吗？就挂了线。

10分钟后，服务经理打电话过来，道歉并表示如果我太忙，可以安排工作人员过来提车，并负责此后的定损、维修、索赔等云云。约了昨天在公司见面。

昨天上午，4S店的工作人员过来，2分钟简单办理了交接签字手续，便将车开走，临走前还说了几句恭维的话，比如，你们公司做得很大呀，工作人员精神状态很好嘛，你们效益不错吧！……中午吃饭的时候，我将这个案例跟几个同事分享，虽然知道4S店定损维修自然有利益上的考虑，但于我确实很便利，大大表扬了他们几句。同学们说我快成××汽车品牌的代言人了。

客户骂不是最糟的，最糟的是客户不理你。前段时间有同行聊起口碑问题，我想哀莫大于心死，客户骂你，说明你还有“改过自新”的机会。直接的服务改进，一针见血地解决问题，你只是做了应做的，但可能已经超越了客户的预期。

非淡泊无以明志，非宁静无以致远。

畅游从搜狐分拆上市，盛大游戏从盛大网络分拆上市，乐居从新浪分拆上市，包括坊间盛传的网易、腾讯等或将分拆下属子业务独立上市，一时间，各上市网络公司似乎开始集体“卖子业务”了。分拆上市不完全为了圈钱，这一点毫无疑问。分拆还有哪些重要的意义呢？

互联网企业要求有非常强的创新能力和创业精神，上述公司在上市融资后，主要创始人或高管都不差钱，最初的创业精神在企业的发展过程中会不会逐渐磨灭？企业对新需求、新业务的敏锐性会不会有所下降？高级技术和管理人才会不会另起门户？网络上随便搜索一下，就会发现大量的报道证实这种担心已成事实。这里面核心要解决的是人才的流失和创业精神的缺失问题，我在之前的文章里面已经说过，传统的管理手段，在解决这一问题上，已经显示出诸多问题。

分拆子业务，独立发展，甚至独立上市是一种企业内创业（企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动）模式。这种内创业模式解决的一个核心问题是如何留人和激发内创业者创业精神。我们看看内创业的激励因素是如何起作用的？

背靠大树好乘凉。除了盛大游戏本身就是盛大网络的核心业务，畅游和乐居都可以认为是母公司孵化出来的。李开复现在折腾的创新工场也差不多就是一个大孵化器，通过内创业原理，利用资本、技术、人脉等资源，培养一个一个内创业者，一个一个内创业公司。有母公司资源保障，这些内创业公司的成功率将大大提高。

成功了，收益丰厚。这一点显而易见了，无论内创业的业务是被收购还是IPO，都会新涌现一批亿万富翁。不仅是物质上的收益，个人成就感也随之提升。王滔在畅游拥有约15%的股份，史老板据说给新业务的创业团队在新业务中49%的股权。

就算失败，也不是世界末日。不是每个人天生就具备创业精神和承担高风险能力的，公司内创业通过提供核心技术、资本、基础研究等支持方式，大大降低了内创业者的风险，使得更多的“潜在”创业者敢于放手一搏，有机会激发自己的创业潜能。

感觉公司平台很大。每个公司总有一些平时喜欢“瞎琢磨”的员工，不时发出“英雄无用武之地”的感叹，感觉自己的发展碰到天花板了，这些员工中，有一部分是确有真才实学的。内创业模式通过创造新事业、新业务，提供更多的舞台，可以给这些员工提供发展的舞台。

这样看来，通过提供资源、提供超常规收益、相对较低风险和提供平台，可以留住一些至关重要的核心人才，并激发他们的创业精神，这对于互联网这类高速发展的高科技企业来说，是具有极大的现实价值和研究价值的。

在此前大部分的内创业研究中，内创业者一般是被赋予介于职业经理人与创业企业家之间的角色，在内创业过程中，人力资本的价值没有得到很好的评估，一般认为母公司是资本和资源投资性质，内创业者多被认为可获得“较大”的短期收益，是一种契约式的收益，不是人力投资，对长期收益，特别是基于股权层面的收益一般考虑的不多。上述这些上市企业的例子，具有行业特性，可以认为是特例，但对于我们在研究内创业过程中涉及的“剩余收益索取”问题，也提供了一个较为理想的解决出路。

说了这么多，还没有说阿里系和腾讯系呢！

一位同行说我的博客长草了，最近打理的少，确实很惭愧。忙什么呢？工作和生活呗。

工作方面今天刚刚开了三季度总结会，总体来说，超上一季度，超年度计划，超历史同期。三超过后，自然是目标提高，任务加重。这几年，现在是最好的时候，这时我们心最静，最了解客户，最了解员工。

生活方面花了一些时间在乐乐同学身上，乐乐同学最近特别听话，我总结是她最近的安全感和幸福感非常高，小孩子，安全感和幸福感太重要了。方法是，少用电脑，多花一点时间，陪她玩，她娘教育我的，与大家共勉。

这几天，小朋友们经常聚会，大学同学四五个，同事四五个一起，家长同志们多评价，你们乐乐好乖哦。乐乐乖吗？家长们大多是从我们的眼里读出的结论。

眼睛是心灵的窗户，她就在你眼里。用欣赏的眼光看，他们都会变得很美。