编者按：4月11日，神州数码转向子公司管理体制，公司将其核心业务组成四大虚拟子公司，并启用“神州数码企业创新中心”。而不久前，用友软件则在武汉、合肥和温州强行推进员工内部创业，让部分分公司员工变成了渠道的合作伙伴。
无论出发点是基于未来战略还是市场环境，很多大企业都在不断地拆分合并，并孵化出更多的新公司。内部创业正以企业活力源的面貌出现。当创新成为时代的“关键词”，企业的内部创业，特别是大企业的内部创业将成为创新型社会的强劲动力。
事实上，创业不仅仅指新创企业、个体创业，许多面临成长拐点的民营企业、改制后的国有企业、虎视眈眈进入中国的跨国公司都面临着重新创业的问题。一手抓着老事业，另一手抓着新事业的双元能力体现出时代的要求，因为其具备更大的柔性，更富生存力。
5年前，张玉利从美国回到南开大学，大包小包塞满公司创业的资料，然后一批批地带着他的博士进行研究，国内理论界对公司创业的研究才算逐渐有了起色。张玉利是南开大学创业管理研究中心的教授。
不过，到目前为止，关于企业内部创业的概念和定义还处于混乱状态。台湾交通大学管理学院、宏基标杆学院的朱博涌教授就认为，内部创业主要有内部部门、合资新建和并购三种形式。而美国的莫里斯等人则将公司创业形式归纳为：传统研发、特别创业团队、新创事业部门、全民参与式、购并、创新外取以及前六种形式的混合方式。
实践中一些成功的企业内创业已经在许多著名的大型公司中出现，比如3M公司、贝尔公司（Bell）、美国电话电报公司(AT&T)和施乐公司(Xerox)等。
从实战操作角度，记者依据在“创业研究与教育国际研讨会”上对诸多专家的采访，结合相关资料，归纳以下与企业内部员工相关的六种模式：
模式一：阶段管理式
代表企业：柯达
案例及要点：
“柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理”。张玉利如此评价。
大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（NewOpportunityDevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。
如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。
如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。
点评：创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。
模式二：事业部先庇护，公司再放手
代表企业：宏基
案例及要点：
宏基集团有36个子公司，各子公司通常是高度自治，如同诸侯，宏基就像是诸侯国组成的联合“国度”，一些公司在市场上也存在竞争。创办者施振荣将它们比喻成兄弟爬山各自努力。
对进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。
宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。
宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%~80%，“因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。”朱博涌说。
点评：“宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。”朱博涌认为。
不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，施振荣奉行模糊管理。
模式三：杯酒释兵权
代表企业：用友、华为
案例及要点：
不久前，用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。王为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。不过这一措施却掀起大波，一些员工认为这是在变相裁员。
这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华为也干过，当时把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。
点评：用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。
模式四：计划书模式
代表企业：富士通、松下
案例及要点：
为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。他们采取的是递交创业计划书的形式，公司每半年组织一次“大赛”，“大赛”主要考核两项：一是员工个人是否具有创业素质；二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。
公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司，富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。随即，公司与创业的员工解除劳动关系，但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。
松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。
点评：同样是成立创业基金，目的和运作各不相同，富士通的创业基金更利于让企业获得好的投资回报，而松下的创业基金则倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。虽然过去的几年里，每次能获得资助的员工不过寥寥数人，但这却是传递给员工的呼吁创新的明确信号。
模式五：公司风险投资式
代表企业：壳牌、英特尔
案例及要点：
自从风险投资被互联网掀起了热潮后，风险投资也就渐渐成为被采用最多的创业方式之一了。英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。
这种投资不仅可以针对公司外部的项目，同样也可以针对公司内的部门或创业者。不过，最常见的是整合资源，内外兼顾。
如壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的敕ㄌ峁┳手９窘?0%的技术预算按“风险投资”的方法来使用。
点评：公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。不过，一项来自英国的研究表明，那些针对企业外部的风险投资，新创建的业务只有不到5%被母公司采纳。
模式六：15%模式
代表企业：3M、Google
案例及要点：
对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。而高层会帮助员工排除新创过程的内部阻力。几十年来，这条定律已使3M的骨子里渗透着创新的气息。
没有多少年历史的Google公司，现在同样使用了这一招，甚至更宽松。在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”，如将项目开放给公众测试。
点评：15%模式最大的特点是自由和开放的空间。公司预留出余地，不去对员工的任何创新进行限制，那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。但15%模式的真正意义在于，它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。
http://www.dxscy.net/cy/news/view.asp?NewsID=188&classID=18
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