互联网企业要求有非常强的创新能力和创业精神，上述公司在上市融资后，主要创始人或高管都不差钱，最初的创业精神在企业的发展过程中会不会逐渐磨灭？企业对新需求、新业务的敏锐性会不会有所下降？高级技术和管理人才会不会另起门户？网络上随便搜索一下，就会发现大量的报道证实这种担心已成事实。这里面核心要解决的是人才的流失和创业精神的缺失问题，我在之前的文章里面已经说过，传统的管理手段，在解决这一问题上，已经显示出诸多问题。

分拆子业务，独立发展，甚至独立上市是一种企业内创业（企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动）模式。这种内创业模式解决的一个核心问题是如何留人和激发内创业者创业精神。我们看看内创业的激励因素是如何起作用的？

背靠大树好乘凉。除了盛大游戏本身就是盛大网络的核心业务，畅游和乐居都可以认为是母公司孵化出来的。李开复现在折腾的创新工场也差不多就是一个大孵化器，通过内创业原理，利用资本、技术、人脉等资源，培养一个一个内创业者，一个一个内创业公司。有母公司资源保障，这些内创业公司的成功率将大大提高。

成功了，收益丰厚。这一点显而易见了，无论内创业的业务是被收购还是IPO，都会新涌现一批亿万富翁。不仅是物质上的收益，个人成就感也随之提升。王滔在畅游拥有约15%的股份，史老板据说给新业务的创业团队在新业务中49%的股权。

就算失败，也不是世界末日。不是每个人天生就具备创业精神和承担高风险能力的，公司内创业通过提供核心技术、资本、基础研究等支持方式，大大降低了内创业者的风险，使得更多的“潜在”创业者敢于放手一搏，有机会激发自己的创业潜能。

感觉公司平台很大。每个公司总有一些平时喜欢“瞎琢磨”的员工，不时发出“英雄无用武之地”的感叹，感觉自己的发展碰到天花板了，这些员工中，有一部分是确有真才实学的。内创业模式通过创造新事业、新业务，提供更多的舞台，可以给这些员工提供发展的舞台。

这样看来，通过提供资源、提供超常规收益、相对较低风险和提供平台，可以留住一些至关重要的核心人才，并激发他们的创业精神，这对于互联网这类高速发展的高科技企业来说，是具有极大的现实价值和研究价值的。

在此前大部分的内创业研究中，内创业者一般是被赋予介于职业经理人与创业企业家之间的角色，在内创业过程中，人力资本的价值没有得到很好的评估，一般认为母公司是资本和资源投资性质，内创业者多被认为可获得“较大”的短期收益，是一种契约式的收益，不是人力投资，对长期收益，特别是基于股权层面的收益一般考虑的不多。上述这些上市企业的例子，具有行业特性，可以认为是特例，但对于我们在研究内创业过程中涉及的“剩余收益索取”问题，也提供了一个较为理想的解决出路。

说了这么多，还没有说阿里系和腾讯系呢！

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企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动。主要包括基于开创新风险事业的内创业活动、基于产品和服务创新的内创业活动、基于组织和战略更新的内创业活动、基于使命更新的内创业活动。所以说，内创业的本质是创新。

2、为什么要讨论内创业？

传统的创业理论将创业限定于企业组织的形成，认为企业一旦建成，企业的创业活动也宣告结束。其理由在于，创业活动所具有的“创造性破坏”特征，使其对于需要通过制度化管理来实现效率目标的企业组织而言已经不再适用，因此创业活动需要让位于管理活动。对于这些已定型的企业，通过复制原有经营管理模式来实现企业的成长和扩张，一般称为遗传式成长。然而，产业和技术生命周期的存在，使得这一成长方式不可能支持企业的持续成长。

在企业定型化及与之相伴随的遗传式成长过程中，企业的核心僵化、创业能力减弱、战略透明度增加、适应性减弱，会阻碍企业创新和企业的持续创业。企业内创业就是一种依靠企业内部力量促进持续创业活动的机制。一句话，研究企业内创业，就是希望找寻企业持续成长之路。

3、内创业不同于一般的管理活动

 内创业虽然本质上也是创新活动，但它与我们企业管理领域要讨论的差异化战略、能力、组织学习、组织创新以及一般意义上的产品创新、技术创新、研发创新等在关注点、主体、资源获取等方面还是不尽相同。

4、如何鼓励内创业

首先分析影响内创业的几个因素，组织因素&环境因素。组织因素一般关注这几个方面：管理层支持，表明公司是否愿意为公司内的创业活动提供便利并适时的加以提升，这种支持可以采取多种形式，包括为创新提供便利，提供必要的资源和专家，在制度系统和流程上将创业活动规范化。工作自主性，指员工可以自己决定工作的时间和性质的程度。薪酬/强化，指组织内部薪酬的合理使用。薪酬体系的合理使用也能提高公司中层经理对与创业活动相关的风险的承担。资源可获取性，员工可以了解到进行创业活动所需要的资源是可以获得的，这种资源的可获取性通常可以鼓励试验和风险承担行为。组织边界，指组织内存在支持创业行为的组织结构，这种组织结构为创新点子的评估、选择和实施提供了一种管理机制。环境因素主要关注：产业的变动、技术机会、产业成长和产品的需求等。

附3M的案例：

内部创业者的典型代表：阿尔特•弗越伊
    3M公司的阿尔特•弗越伊是Post-it Notes（便签纸）的缔造者，这是一种到处可见，小小的黄色拍纸本：在其背灭的顶部涂有可剥离的粘胶。阿尔特是1974年开始从事Post-it Notes的发明的：那时他在教堂的唱诗班里唱诗。每个礼拜日两次。他用书签夹在赞美诗集中，标出所选的赞美诗，尽管第一次时这些书签挺好用，可是到了第二次，有些书签就掉出来了。他意识到，需要有一种东西既可以粘到纸上又不致在揭下时把纸撕破。3M公司允许技术人员利用15%的时间按照他们自己的设想去从事工作。阿尔特利用这一政策的方便，开始制造既有粘性，又可揭起的赞美诗集书签的样品。

    他决定利用一种粘贴剂，这种胶粘剂是由中心实验室的斯彭斯•西尔弗研制的。公司里到处都有这种新的胶粘剂样品，希望有人能够找到其用途。阿尔特的手头就有一瓶胶粘剂，所以他自己做了几个有粘性的赞美诗集书签。阿尔特要克服的最大障碍是找一种工艺，把这种新的、难粘的胶粘剂涂到纸上，以使它起到应有作用。控制其粘性几乎是不可能的，阿尔特发现在实验室以外不能得到多少支持;从事制造的人们认为那是不可能的，因为粘度不可控制。

    在其他人看来是失败的地方，阿尔特却预见了成功的曙光，可剥离的胶粘技术已经用来制造自粘公告牌，从这里阿尔特立即领悟到在消费者用的自粘纸方面肯定会有更大的销路。

    鲍勃、英莱达说声阿尔特不光是发明家，他还是革新家。他懂经济学和实用哲学，还有强烈的赚钱动机。他自己能动脑筋想事情，很懂用户的要求。3M公司的最大好处是，象阿尔特这样的内部创业者，能够相当容易地使用其他部门的设备来尝试他们的设想，阿尔特说“要耐心地了解3M公司内可以使用的各种不同的涂镀设备和纸处理机的地点，然后了解它们什么时候开门，而从正常渠道是每每办不成事的。”

    他说：“你可能认识同一个越野滑雪俱乐部的什么人或以前的同事，因此不管条件如何，总会有办法使用机器的。”这充分揭示了内部创业者的特点，以及3M公司的性质。如果只有晚上才能使用设备，阿尔特就夜间工作、实际上，他的忘我精神是惊人的。当他得到官方允许使用实验工厂时，他连续不停地工作了五个八小时班，即四十小时。鲍勃•莫莱达说。“我最后进来时，他的眼光呆滞，你要是问他一个问题，他不象平时那样迅速回答，他要停顿三秒钟才开始说话、”但阿尔特为了制造Post-it Notes始终心甘情愿地吃苦，为找到一个可行的工艺方法而努力。

    当他走遍3M公司生产机械设备仓库寻找答案时，同时也向机械供应者们宣讲制造这种产品是可能的。他所问到的单位中，有80%都说他们的设备不能帮助他，其他的20%同意可以试一下。但都失败了：最后，阿尔特只剩下一个捉摸人的想法，产品看来是制造不出来了。

    严格说来，按3M公司的组织方式，生产程序的设计不是阿尔特的份内事。他应只管设计产品，而让工艺工程人员去考虑怎样制造加工它。问题是，制造部门告诉他，用现有的3M公司技术，确实是不可能的。但阿尔特不这样认为，他后来发明了一种看来可能做这种事情的机器.遗憾的是，制造工程部门都说他设计的机器要六个月才能做出来，而且要花巨资。对一个政治懂得很少的阿尔特来说，给他的烦恼实在太大了。他转而自己动手，第二天一早，人们来上班时，竟发现阿尔特把加工程序搞完，正在运行。他花了一夜功夫，在地下室造了一台简陋的机器，把它安装起来。忘我的内部创业者们的生产率不只是比官方组织提高百分之十或百分之二十。在这个例子中，阿尔特利用自己家里的低劣设备，一夜时间就制造出需要六个月才能完成的设备，生产率之比是180：1。

    加工过程看来有希望解决了，却又出现了另外一个问题。销售人员进行了用户调查。结果很糟糕。人们说他们并不觉得要用带有微粘性的纸片。

    几乎每一个技术内部创业者最终都会走到这条死胡同。如果你调查的是某种非常新颖的东西，人们想象不出如何使用时，结论通常是不需要这种东西。首先;他们没有这种东西，也生活了这么多年。但是。这并不意味着被拒绝的产品就是一项不好的设想。只有人们使用过以后，才能知道它是个好东西。过去，确实没有一种纸既能粘上又能揭下，所以人们想象不出怎么去使用它，他们不可能评论是否有此需要。

    为了克服这种困难，阿尔特把样品在3M公司内分发，请大家试用，他给了几种不同样式的样品，有纸带、标签和小黄拍纸本，请大家使用后尽快给出反应。杰弗•尼科尔森也分发样品，但他是在部门的上层官员中验证这种产品。阿尔特对每个人使用情况做了时间图表，他把这个产品的利用率与3M公司的最大的办公用品推销部的透明胶带做一比较，惊奇地发现。人们使用Post-it Notes比用透明胶带多。尽管正规的销售调查仍然表明人们没有兴趣，而阿尔特却注意到：“从我的个人调查来看，人们在竭力得到这种东西。与斯科奇牌透明胶带相比，有更好的利用率。我推断会有一个大的市场”。

    一旦他感到满意，他就能够证明有市场，而且他正在考虑如何使生产过程符合经济原则。阿尔特开始和各行各业的部门一起，来寻找他所想象的新系列产品的用途。阿尔特如此描述他的推销过程：“我编了一本小册予，介绍了各种形式的产品。这本小册子看来很好。没有什么比第一次印象更重要了。如果一个人得到某种东西，但它还没有达到他所需要的质量，看起来不好或性能不好，他就会说糟糕。这样，你就可能再没有机会去做了。这本小册子有许多例子，有应用、市场范围、说明，它是在8. 5*11英寸的纸上用打字机打的，有图示、有举例。它可以放在文件夹里，这样立即可以用来书写文件夹名，标题下还可写条目等，既容易阅读又易保存，所以你就不会想把它扔掉……”。

   小册子被送给商业胶带部门的每个经理，并约定时间，与负责可能使用这项产品的市场业务开发单位的人员见几次面。把兴趣引起来了，阿尔特又亲自和几个项目组一起工作，这些项目中最重要的是面向办公用品市场的项目，阿尔特觉得这项产品在办公用品市场会最有意义。

    3M公司一开始在四个城市里出售Post-it Notes。他们发起了一个广告运动，但是没有带样品，用户们简直不明白让他们买什么东西。阿尔特所在部门的总经理乔•雷米起初表示怀疑，但是尽管推广受到阻碍，后来他也成了一位积极的拥护者，部分原因是弗赖伊和尼科尔森的热情感动了他。雷米和尼科尔森还把产品拿到街头，召唤买主。结果表明了弗赖伊早就预见的事情，一旦你让大家来试用，他们就会给吸引住。办公用品销售部门的经理杰克•威尔金斯也看出他们是从错误的方向来解决市场问题。因为Post-it Notes的真正用途没有经过实践。广告运动才告失败。

    雷米认为应该进行另一种市场试销。原来的广告撤下来，把精力集中在博伊西、爱达荷，在这两个地方，他们大做广告，派送、推广，销售是惊人的。地区、国家甚至国际的市场都接着打开了。

    阿尔特说，作为内部创业者，比起创业者来，把自己干好的事业让出去要爽快。只要别人能不让球落下，他就愿意让球传下去。别人若让球落下来，他就自己再托起来。

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作者：颜士梅、王重鸣

1 绪论
1.1问题的提出
1.1.1并购是企业进行内创业活动的一种重要方式
1.1.2并购式内创业过程中的关键问题
1.2相关概念的界定
1.2.1并购
1.2.2并购式内创业
1.2.3人力资源整合
1.3总结
2 理论背景与研究总体设计
2.1创业理论与并购式内创业中的人力资源整合问题
2.1.1创业的机会观点与并购式内创业中的人力资源整合问题
2.1.2创业的资源观点与并购式内创业中的人力资源整合问题
2.1.3小结
2.2SHRM观与并购式内创业中的人力资源整合问题
2.3内创业研究回顾
2.3.1内创业含义及内容研究
2.3.2内创业者研究
2.3.3内创业环境条件研究
2.3.4内创业过程和特定方式的内创业研究
2.3.5小结
2.4并购中的人力资源整合研究回顾
2.4.1个体水平上的研究
2.4.2团队水平上的研究
2.4.3组织水平上的研究
2.4.4跨越个体、团队和组织水平的人力资源管理策略研究
2.4.5小结
2.5以往研究总结
2.6本研究的总设计
2.6.1理论基础、研究目的和焦点问题
2.6.2本研究的主要内容和技术路线
3 并购目标和并购式内创业维度分析
3.1研究目的
3.2并购目标分析
3.2.1研究方法
3.2.2访谈资料分析
3.2.3结论
3.3并购式内创业维度分析
3.3.1并购式内创业维度假设
3.3.2研究方法
3.3.3讨论与结论
3.4本章小结
4 并购式内创业中的人力资源整合水平和模式研究
4.1引言
4.2研究目的
4.3访谈研究
4.3.1访谈设计
4.3.2访谈对象
4.3.3访谈资料分析
4.3.4讨论与结论
4.4问卷佐证研究
4.4.1研究目的
4.4.2并购式内创业中人力资源整合水平的构思
4.4.3样本
4.4.4测量
4.4.5数据分析
4.4.6结论
4.5本章小结
5 并购式内创业中人力资源整合水平选择研究
5.1研究目的和研究步骤
5.2并购式内创业中人力资源整合水平选择的理论模型假设
5.2.1并购中相关决策问题研究
5.2.2并购式内创业中人力资源整合水平选择的过程模型
5.2.3并购式内创业中人力资源整合水平选择的理论假设
5.3研究方法
5.3.1样本
5.3.2测量
5.3.3数据分析
5.4讨论与结论
6 并购式内创业中人力资源整合风险的控制策略研究
6.1研究目的和研究方法
6.2并购式内创业中人力资源整合风险控制策略的理论框架
6.3并购式内创业中人力资源整合风险控制策略的案例分析
6.3.1案例一：基于规范的控制策略——广州贝龙环保热力设备有限公司并购天津锅炉厂中的人力资源整合风险控制策略
6.3.2案例二：基于公正期望的控制策略——海菱电器有限公司并购宁波三联电器有限公司中的人力资源整合风险控制策略
6.3.3案例三：基于高绩效期望的控制策略——金洲集团有限公司并购湖州钢铁厂中的人力资源整合风险控制策略
6.3.4案例四：基于契约的控制策略——世达集团并购广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂中的人力资源整合风险控制策略
6.4并购式内创业中人力资源整合风险控制策略的比较分析
6.5本章小结
7 人力资源整合水平与并购式内创业绩效关系研究
7.1研究目的和研究步骤
7.2相关变量与并购式内创业绩效关系的假设
7.2.1并购式内创业特征与绩效关系的假设
7.2.2并购式内创业特征、整合水平与内创业绩效关系的假设
7.3研究方法
7.3.1样本
7.3.2测量
7.3.3数据分析
7.4讨论与结论
8 结论与展望
8.1本书的主要结论
8.1.1并购式内创业维度结构的结论
8.1.2并购式内创业中人力资源整合水平和模式的结论
8.1.3人力资源整合水平选择中存在中介效应
8.1.4并购式内创业中存在四类有效的人力资源整合风险控制策略
8.1.5并购式内创业绩效、特征与全面整合间关系的结论
8.2本书的理论进展
8.2.1界定了并购式内创业概念及维度
8.2.2运用并购决策的相关理论考察了人力资源整合水平选择的过程和关键影响因素
8.2.3运用混合安排的相关理论分析了并购式内创业中人力资源整合风险的控制策略
8.2.4延伸了SHRM视角下的相关问题研究
8.2.5本书理论模型总结
8.3本书研究的实践意义和方法论意义
8.3.1实践意义
8.3.2方法论意义
8.4未来研究方向

附录1：并购目标的编码材料
附录2：并购式内创业中人力资源整合水平和模式的编码材料
附录3：问卷
参考文献
后记

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大多数的定义认为，企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动。企业内创业的关键论题是，如何在组织边界以内倡建企业家精神，从而使得创新和创业活动得以在一个企业的内部形成气氛。如果从企业内创业的创业者角度来说，企业内创业就是企业员工为实现其创新理想而进行的，得到企业认可和资助的，并且最终成果对企业非常有利的创新活动。并且在这种创新活动取得成功之后，该雇员能够分享其创新所带来的利益。

2．一般的企业创业与企业内创业的比较 创业结果，创业者收获，性质，地位，风险承担，资源使用

企业创业
企业内创业

创业结果
产生一个新企业，推出一种或多种产品或服务
推出一个新产品或服务

创业者收获
股权（决策权）、利益分享
利益分享

创业者地位
企业的所有者
企业的雇员

创业者性质
首先是资本家、其次是知本家
知本家

风险承担
创业者和投资商按股权比例分担风险
主要由企业承担风险

资源使用
从外部采购资源
在企业内部划拨资源

3．企业内创业战略

要确立企业内创业战略，四个关键的步骤是：①建立愿景；②鼓励创新；③构造企业内部的创业氛围；④建立创业团队。

4．二次创业的定义

企业为了实现其经营状况的巨大改变而以创业式的开拓精神进行的企业内部改革。或者也可以说，二次创业是因应环境的变化而对首次创业的修正和补充。

5．二次创业与狭义的企业内创业的比较

（1）目的、内容和结果。对于企业内创业来说，其目的和结果就是为了使企业能够推出新的产品或服务。而对于二次创业来说，其变革的主要对象是企业的经营管理手段和方法，以达到改善经营管理水平和效果的目的。当然，有些情况下的二次创业可能包含对现有产品或服务的改进。

（2）实施程序。在程序上，企业内创业一般是由员工提出内部创业的设想和计划并在得到企业的认可和支持后开始实施，也就是说，这是一种自下而上的创业活动。而对于二次创业来说，则首先是企业的高层管理者或企业的所有者首先认识到二次创业的必要性，然后发动所有企业员工参与二次创业。也就是说，这是一种自上而下的创业活动。

（3）创业者。我们可以明显的看出，企业内创业的创业者是提出内部创业设想和计划并组织实施的企业员工，并且参与企业内创业活动的员工也非常有限，一般是以企业内创业小组的形式进行。而二次创业则正相反，企业的高层决策者、管理者或所有者才是二次创业的主导者，并且二次创业的过程需要所有员工的参与。

（4）活动性质。可以说，企业内创业虽然也是在企业的号召下进行的，但基本上还是员工的一种自觉甚至自发行为，而不是企业正常的任务安排。但对于多数的二次创业来说，则从上到下往往都是被迫进行的，也就是一种被动行为。

6．假如你是某大公司的总裁，并且准备实施企业内创业计划。在发动所有员工积极参与的基础上，你组成了一个由部门经理和部分营销人员构成的评审小组，来裁决是否对员工提出的想法进行支持和资助。虽然很多员工都积极参与，提出了自己的创新计划，但评审小组却以没有一个好的设想为由否决了所有的计划。你觉得这样会打击员工们的积极性，甚至你也怀疑评审小组存在明哲保身的嫌疑。那么，你该怎么办呢？

7．尽管你是某项服务的最初提供者，但面对越来越多的价格更低、花样更多的竞争者的挑战，你觉得必须多目前提供的服务进行改进以吸引更多的顾客，或者在现有业务的基础上开发管理业务，实现服务种类的增加。为此，你在全体员工的会议上提出了你的观点，希望大家能群策群力，共同推进企业的发展。并且无论哪位员工有好的想法，都可以直接找你谈谈。但一周过去了，没有任何人来找你。这个时候，你该怎么办呢？

8．你下属的一个员工所申请的两次企业内创业计划都以失败告终，最近，他又在着手申请第三次企业内创业计划，并且也跟你透露过了。你觉得他这次仍然没有十分的成功把握，对此感到左右为难：如果继续向公司推荐他，再次的失败很可能使你的上司对你的领导能力及你领导的部门的能力产生怀疑；如果不推荐，则可能极大的打击你这位优秀下属的积极性。你是应该让他别再浪费时间去准备呢，还是等他准备好了就推荐上去再说？

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　　无论出发点是基于未来战略还是市场环境，很多大企业都在不断地拆分合并，并孵化出更多的新公司。内部创业正以企业活力源的面貌出现。当创新成为时代的“关键词”，企业的内部创业，特别是大企业的内部创业将成为创新型社会的强劲动力。

　　事实上，创业不仅仅指新创企业、个体创业，许多面临成长拐点的民营企业、改制后的国有企业、虎视眈眈进入中国的跨国公司都面临着重新创业的问题。一手抓着老事业，另一手抓着新事业的双元能力体现出时代的要求，因为其具备更大的柔性，更富生存力。

　　5年前，张玉利从美国回到南开大学，大包小包塞满公司创业的资料，然后一批批地带着他的博士进行研究，国内理论界对公司创业的研究才算逐渐有了起色。张玉利是南开大学创业管理研究中心的教授。

　　不过，到目前为止，关于企业内部创业的概念和定义还处于混乱状态。台湾交通大学管理学院、宏基标杆学院的朱博涌教授就认为，内部创业主要有内部部门、合资新建和并购三种形式。而美国的莫里斯等人则将公司创业形式归纳为：传统研发、特别创业团队、新创事业部门、全民参与式、购并、创新外取以及前六种形式的混合方式。

　　实践中一些成功的企业内创业已经在许多著名的大型公司中出现，比如3M公司、贝尔公司（Bell）、美国电话电报公司(AT&T)和施乐公司(Xerox)等。

　　从实战操作角度，记者依据在“创业研究与教育国际研讨会”上对诸多专家的采访，结合相关资料，归纳以下与企业内部员工相关的六种模式：

　　模式一：阶段管理式

　　代表企业：柯达

　　案例及要点：

　　“柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理”。张玉利如此评价。

　　大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（NewOpportunityDevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。

　　如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。

　　如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。

　　点评：创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。

　　模式二：事业部先庇护，公司再放手

　　代表企业：宏基

　　案例及要点：

　　宏基集团有36个子公司，各子公司通常是高度自治，如同诸侯，宏基就像是诸侯国组成的联合“国度”，一些公司在市场上也存在竞争。创办者施振荣将它们比喻成兄弟爬山各自努力。

　　对进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。

　　宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

　　宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%~80%，“因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。”朱博涌说。

　　点评：“宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。”朱博涌认为。

　　不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，施振荣奉行模糊管理。

　　模式三：杯酒释兵权

　　代表企业：用友、华为

　　案例及要点：

　　不久前，用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。王为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。不过这一措施却掀起大波，一些员工认为这是在变相裁员。

　　这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华为也干过，当时把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。

　　点评：用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。

　　模式四：计划书模式

　　代表企业：富士通、松下

　　案例及要点：

　　为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。他们采取的是递交创业计划书的形式，公司每半年组织一次“大赛”，“大赛”主要考核两项：一是员工个人是否具有创业素质；二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。

　　公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司，富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。随即，公司与创业的员工解除劳动关系，但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。

　　松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。

　　点评：同样是成立创业基金，目的和运作各不相同，富士通的创业基金更利于让企业获得好的投资回报，而松下的创业基金则倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。虽然过去的几年里，每次能获得资助的员工不过寥寥数人，但这却是传递给员工的呼吁创新的明确信号。

　　模式五：公司风险投资式

　　代表企业：壳牌、英特尔

　　案例及要点：

　　自从风险投资被互联网掀起了热潮后，风险投资也就渐渐成为被采用最多的创业方式之一了。英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。

　　这种投资不仅可以针对公司外部的项目，同样也可以针对公司内的部门或创业者。不过，最常见的是整合资源，内外兼顾。

　　如壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的敕ㄌ峁┳手９窘?0%的技术预算按“风险投资”的方法来使用。

　　点评：公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。不过，一项来自英国的研究表明，那些针对企业外部的风险投资，新创建的业务只有不到5%被母公司采纳。

　　模式六：15%模式

　　代表企业：3M、Google

　　案例及要点：

　　对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。而高层会帮助员工排除新创过程的内部阻力。几十年来，这条定律已使3M的骨子里渗透着创新的气息。

　　没有多少年历史的Google公司，现在同样使用了这一招，甚至更宽松。在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”，如将项目开放给公众测试。

　　点评：15%模式最大的特点是自由和开放的空间。公司预留出余地，不去对员工的任何创新进行限制，那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。但15%模式的真正意义在于，它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。

http://www.dxscy.net/cy/news/view.asp?NewsID=188&classID=18

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资源基础理论认为，只有拥有异质性资源，企业才能获得正利润，并在竞争中获胜（Barney, 1986, 1991）。小企业不具有异质性资源，但通过创新，它们可以创造出新的市场，从而获取新的异质性资源，并使得原有企业的异质性资源被替代而变得无用，因此原有企业在竞争中遭到失败。这个过程就是Schumpter（1934）提出的“创造性毁灭”。张维迎和盛斌（1985）对这一过程作了很好的诠释：企业家的组织创新过程，同时也是旧技术、旧组织和旧市场的破坏过程，从市场作为一个连续的过程来看，企业家在创造不均衡。

虽然，“创造性毁灭”并不专属于新创企业，但是一些研究表明，相比于现有企业，“创造性毁灭”更可能由新创企业所引发（Cooper, Schendel, 1976）。Henderson（1993）的研究发现，原有企业虽然在创新方面的投入多于新创企业，但其投入的效果却远差于新创企业，她认为，这是由于现有企业缺乏引发“创造性毁灭”的战略动机或组织能力。其实质在于组织的僵化，无法应对市场的变化。

哈梅尔和普拉哈拉德（Hamel, Prahalad, 1994）认为，企业不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业构架方面竞争。金和莫博涅（Kim, Mauborgne, 2005）认为，企业要甩脱竞争、开创无人争抢的市场空间、创造和获取新需求。上述观点都强调企业应该强调业务创新，并在不断创新中发展，其核心是对市场变化趋势的迅速反应，从而避免被“创造性毁灭”所淘汰。

Nielsen、Peters和Hisrich（1985）认为，灵活应对市场变化和集中力量于核心使命，这是企业的两个的关键任务，然而，这两者却是相互矛盾的，但这矛盾可以通过公司内创业的方式协调。

公司内创业（Intrapreneurship， 或Corporate Entrepreneurship）是指为了提高组织盈利能力和促进公司竞争地位，在己建公司内部创造新业务的过程（Carrier, 1996）。这个概念扩展了原有的创业理论。它认为，创业概念不应局限于新组织的形成，现有企业也可以通过实施创业活动，从而推动企业的发展。

从战略角度看，公司内创业是公司通过内部发展而进行多元化的过程，这种多元化要求新的资源组合，以将公司业务扩展到公司当前能力和机会允许的范围（Burgelman, 1983）。公司内创业有利于提高企业对市场的反应速度、充分利用组织中的资源，使得企业在完成核心使命的同时兼顾其他业务，并且它也是一种激励员工的方式。实施公司内创业，可以使得现有的大公司自身推动“创造性毁灭”，从而继续获得新的异质性资源，保持核心竞争力。
http://www.zzsite.com/blog/more.asp?name=rois&id=2552

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