无论大团队还是小团队，制定目标是我们每年每个月甚至每周必做的工作，作为一级主管，如何制定目标，有很多理论和实践的套路，讲的简单一点，无外乎以下几个流程：

1. 主管向下级明确地说明整个团队的目标，要求下属思考并制定个人或下一级团队的目标。
2. 下属根据要求草拟自己的目标，如果没有再下一级，就是个人目标，如果有再下一级，就是下级团队的目标。（原则上要求是书面的形式）
3. 主管初步审核下属的目标，要保证目标得到了有效分解，同时符合我们常讲的制定目标的四个要求（明确、可衡量、可执行、责任到人）或遵循SMART原则。
4. 主管与下属就目标进行个别沟通，对目标进行调整并最终确定，形成书面文件，如绩效任务书。
5. 如果目标周期比较长，比如季度或年度目标，在执行过程中，要及时对目标进行必要的修订。

遵循上述流程，目标上抓大放小，执行措施上要落实到细节，要注意的是，定好目标只是我们工作的第一步。

参考知识点：目标管理、绩效考核、SMART原则、计划

11-12月份很多公司都要制定下一年度经营目标，其中可能涉及总经理的经营效益考核问题，浙江工商大学胡祖光校长提出的HU理论（联合确定基数法）在确定总经理考核指标方面有一定的理论借鉴意义。具体的方法可以通过网络搜索、学习，我也有胡教授的著作，简单来说就是：

1、由代理人（下级）在年初自己报一个全年的利润基数；2、上述利润基数再打一个八折，作为委托人与代理人双方认同的合同基数；3、年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级；4、如果下级故意少报基数，（从而多超多得），则对少报部分要收取90%的罚款。“少报”的标准是把年初下级的自报利润数与年末下级的实际利润完成数进行比较，两者之差就是少报部分。 可以通过数学方法证明，在上述规定下，下级一定会报出一个他通过努力能够完成的最大数，而不是故意少报利润基数。

这一理论和方法在鲁班软件的代理商返点政策中也得到了充分的应用，特别在信息不对称条件下，有很好的应用价值。业务简单、规模有限的公司不要去研究这个理论，那样反而把问题搞复杂了。